Waarom een manager leiden/lijden kan
In het kort
- Een goede leider moet zich continue aanpassen en bezit best emotionele en sociale skills.
- Onze huidige, onvoorspelbare tijden vragen om flexibel leiderschap.
- Zelfleiderschap draait om kleine, haalbare veranderingen die op lange termijn het grootste en blijvende verschil maken.
De baas: iedere werknemer heeft er wel een mening over. Ook in de pers is er de laatste tijd veel inkt gevloeid over (toxisch) leiderschap. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat naar leadership heel wat wetenschappelijk onderzoek wordt gevoerd, ook aan de Universiteit Antwerpen. Is leiding geven een aangeboren talent? Of kan je het aanleren tijdens je studie? Drie experten belichten de diverse aspecten van leidinggeven.
Als grondlegger en directeur van het NeuroTrainingLab bestudeert Steven Poelmans, professor neuroscience en strategisch leiderschap, de hersenen van managers. Uit zijn onderzoek blijkt dat succesvolle leiders op korte tijd kunnen switchen tussen verschillende manieren van leidinggeven.
De wereld verandert in sneltempo en dus moeten we onszelf voortdurend heruitvinden, volgens professor Poelmans. Zijn recentste boek Paradoxen van leiderschap heeft als uitgangspunt: ‘Om een betere wereld te creëren, moeten we slimmer worden dan onze vroegere zelf’. Maar wat maakt iemand tot een succesvol leider?
Zoeken naar patronen
“Ieder van ons heeft een unieke set hersenen”, zo begint Poelmans. “Die uniciteit is het gevolg van heel specifieke ervaringen in ons leven.” De Amerikaanse neurowetenschapper Joseph Ledoux schreef in een eerder onderzoek “we are our synapses”, waarmee hij bedoelt dat alle ervaringen die we opdoen, gekoppeld worden aan emoties en attitudes. Deze vormen de unieke patronen in onze hersenen.
“Maar natuurlijk gaan we als wetenschappers wél op zoek naar patronen”, vervolgt Poelmans. “En zo ontdekten we dat goede leiders vooral enorm adaptief zijn.” Een goede leider heeft immers niet alleen te maken met zijn werknemers, maar moet ook cross-organisatorisch functioneren. Hij moet zich continu aanpassen aan verschillende personen en situaties en bezit best een cognitieve, emotionele en sociale complexiteit.
Een goede leider heeft niet alleen te maken met zijn werknemers, maar moet ook cross-organisatorisch functioneren.
Paradoxaal leiderschap
Poelmans kwam er na jarenlang onderzoek achter dat deze onvoorspelbare tijden paradoxaal leiderschap vragen. “Zelfs in dezelfde situatie, bij dezelfde persoon weet een effectieve leider heel snel te schakelen van de ene leiderschapsstijl naar de andere, van de ijzeren hand naar de zachte, begripvolle leider. En dat vergt veel mentale flexibiliteit.”
Moet je niet een beetje een meervoudige persoonlijkheid bezitten om al die eigenschappen in één persoon te kunnen verenigen? “Een multiple persoonlijkheidsstoornis is natuurlijk een pathologie en dat kunnen goede leiders missen als kiespijn”, knipoogt Poelmans.
Tweehandig
Wat wél echt een voordeel biedt, is tweehandig zijn, zo blijkt. “Ambidextrous people vind je bijvoorbeeld bij uitstek bij mensen die een instrument bespelen”, zo weet Poelmans. “Zij hebben een erg goede coördinatie tussen hun rechtse en linkse hemisfeer en kunnen snel schakelen tussen twee denkstijlen.”
“Ook bij sporters is tweehandig zijn een voordeel. Een mooi voorbeeld van een high performance-sporter is Rafael Nadal. Hij tenniste vroeger met zijn rechterhand maar heeft op latere leeftijd zijn beste techniek erin getraind met zijn linkerhand. Nadal is dus perfect tweehandig, en dat verklaart volgens mij waarom hij zo’n intelligente, creatieve speler is.”
Taak- en relatiegericht
Er is volgens Poelmans één paradox die nagenoeg elke leider moet aankunnen: hij moet tegelijkertijd afstand houden én verbinding maken, op de taak én op de relatie gericht zijn. “Je moet dingen kunnen oplossen met data en logica, en je moet ook empathisch met verschillende mensen kunnen connecteren.”
De paradox die elke leider moet aankunnen: tegelijkertijd afstand houden én verbinding maken, op de taak én op de relatie gericht zijn.
Poelmans onderzoekt dit allemaal in zijn NeuroTrainingLab. “We onderwerpen (middle)-managers aan een authentieke simulatieoefening en meten hoe vaak en hoe snel ze schakelen in mentale toestand. Bij leiders die schitterende resultaten voorleggen, wordt er bijna van seconde tot seconde gewisseld.” Poelmans is ervan overtuigd dat mensen met verschillende persoonlijkheden allemaal op hun eigen manier een leider kunnen zijn.
Inspirerend leiderschap
En hoeveel procent van alle managers die Poelmans in zijn TrainingLab zag, waren nu effectief goede, succesvolle leiders? “Een 15% van de executives zijn leiders ‘in balans’, maar slechts 3% zijn échte inspirerende leiders die weten te connecteren met hun mensen. Charismatisch leiderschap omvat de paradox van zeer participatief te zijn, heel humaan en luisterbereid, maar tegelijkertijd ook zeer kordaat te zijn en knopen te kunnen doorhakken. De autoritaire leider én de empathische coach, dát is de kern van paradoxaal leiderschap.” Corona had een stevige impact op leiderschap, stelde Poelmans vast. “Crisismanagement betekent continu schakelen. De kans is groter dat je als leider in die crisismodus doorschiet, en dus een autoritaire leiderschapsstijl aanhoudt, terwijl goed connecteren op dat moment óók zeer belangrijk is.”
Ilse Van Hove, alumna toegepaste economische wetenschappen, is sinds 2014 CEO van de Elka Pieterman Groep, een handelsbedrijf gespecialiseerd in onderdelen en accessoires voor huishoudapparaten. In haar leiderschapsstijl probeert ze haar werknemers te stimuleren om het beste uit zichzelf te halen en hen op hun kracht uit te dagen.
“Ik denk dat de leiding nemen sowieso wel een beetje in mijn genen zat”, vertelt Van Hove. “Ik trad altijd al graag op de voorgrond: bij de scouts, in de oudervereniging van de school, in de buurtwerking… Je moet het dus in de eerste plaats graag doen, maar anderzijds kan je er ook zeker in groeien. Het is niet omdat er op je kaartje staat dat je de leiding hebt, dat het effectief ook zo uitpakt, hé?”
Draagvlak
Van Hove mocht bij Handyman starten als managementtrainee en kreeg de kans om de keten in België naar Nederlands model uit te bouwen. Later kreeg ze de eindverantwoordelijkheid over de hele groep. “In het begin dacht ik nog te vaak: ‘Ik heb de verantwoordelijkheid, dus zo zal het gaan’, maar gaandeweg heb ik geleerd hoe belangrijk het is om goed te communiceren, mensen te inspireren en mee te nemen in je verhaal. Een draagvlak creëren is cruciaal als je met je organisatie vooruit wil. Ik vind het uitdagend om samen met mensen dingen te bereiken. Dat ik toevallig diegene ben met de eindverantwoordelijkheid, vind ik minder relevant. Ik vind het een voorrecht deze rol te mogen vervullen.”
Gaandeweg heb ik geleerd hoe belangrijk het is om goed te communiceren, mensen te inspireren en mee te nemen in je verhaal.
Assertiviteit boven
Een valkuil is volgens Van Hove om je te (laten) omringen met jaknikkers. “Omring je met sterke mensen die kritische kanttekeningen durven maken en ook een gezonde discussie met je willen aangaan.” In coronatijden merkt Van Hove wel dat alles wat meer onder druk staat en dat er minder tijd en ruimte is om lang in overleg te gaan. “Mensen vragen maar één ding en dat is duidelijkheid, dat jij in elk geval het pad uitstippelt. We zijn een familiebedrijf van oorsprong met een sterk waarden- en normenkader, maar tegelijkertijd zijn we een commerciële organisatie en willen we vooruitkomen. De will to win hebben we aan dat waardenkader toegevoegd. Zo hebben we in 2009 met het hele directieteam op de top van de Kilimanjaro in Tanzania gestaan om te laten zien: we gaan er echt samen voor om die top te bereiken.”
Vrouwelijke managers
Van Hove schreef haar masterscriptie in 1990 over ‘vrouwen en management’: hoe kan je als vrouw door dat glazen plafond breken en een carrière op een goede manier met een gezin combineren? “Ik heb toen een tachtigtal vrouwelijke managers bevraagd. De conclusie? Er was één codewoord om succesvol te zijn en dat was ‘flexibiliteit’, aan beide kanten. Als vrouw zowel je kansen binnen het bedrijfsleven benutten, maar ook een flexibele werkgever hebben die je al eens een woensdagmiddag gunt of tijd met het gezin. Mijn drie dochters hebben een geëngageerde mama gehad, en ik zie dat ze diezelfde drive in het leven hebben. Dat doet me plezier.”
Erik Franck doceert in de master verpleegkunde en vroedkunde binnen de Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen van UAntwerpen, en erkent het alsmaar groter wordende belang van zelfleiderschap. “Je moet in deze complexe maatschappij grenzen leren stellen en trouw blijven aan jezelf. Dat is niet hetzelfde als nee zeggen, maar wel keuzes maken in functie van wie je bent.” Franck stelt dat (zelf)leiderschap gaat over het creëren van energie. “Een leider gaat op zoek naar manieren om mensen te verbinden met de organisatie om zo energie vrij te maken om een doel te behalen.”
Zelfleiderschap is je eigen energie managen. Het start met zelfkennis en welke impact je wil hebben. Zelfkennis betekent niet noodzakelijk dat je je ook bewust bent van wat er gebeurt als je wordt getriggerd. Mensen zijn van nature controlegericht en vaak is het onze gedragsneiging om op korte termijn controle te houden. Maar de keerzijde is dat dat op lange termijn net tegenovergesteld kan werken. Ten slotte is zelfzorg belangrijk, om met een zekere mildheid je eigen proces te beoordelen.
Zelfleiderschap is een geleidelijk groeiproces en dat is helemaal oké. Het zijn net kleine, haalbare veranderingen die op termijn het grootste en blijvende verschil maken.
Veranderend verwachtingspatroon
Zelfleiderschap heeft invloed op onze verwachtingspatronen, zo blijkt. Bij sollicitaties zien we bijvoorbeeld een generatie die veel meer kijkt naar de feeling met het bedrijf, dan naar het loon. “Mensen kijken veel meer naar ‘past dat bij wie ik ben?’, en dat maakt dat het concept zelfleiderschap almaar belangrijker wordt”, vertelt Franck. Zelfleiderschap valt ook te trainen. Iedereen die wil veranderen, kan veranderen. Alleen gaat dat niet van vandaag op morgen en zeker niet zonder struikelen. “Zelfleiderschap is een geleidelijk groeiproces en dat is helemaal oké,” zegt Franck. “Het zijn net kleine, haalbare veranderingen die op termijn het grootste en blijvende verschil maken. Als je elke dag van het jaar 1% beter wordt, ben je een jaar later 37 keer beter geworden.”