Doordacht, flexibel en vooral sámen: Zo bieden we crisissen het hoofd

Hoe bereid je je als organisatie voor op een crisissituatie? Kan je een kant-en-klaar draaiboek uitwerken? Welk soort leiderschap en teamdynamiek werkt het best? Deze vraagstukken zijn relevanter dan ooit, want crisissen worden steeds complexer en langduriger – denk maar aan de covidpandemie. Daarom moeten we leren om noodsituaties op een doordachte, flexibele manier te bedwingen, hand in hand met bondgenoten. In 2023 werd aan UAntwerpen de leerstoel Crisis Governance opgericht om over dit thema kennis te creëren en verspreiden. Stroom bracht de verschillende leerstoelpartners samen voor een gesprek.

Onderzoek met beide benen in de maatschappij

Hugo Marynissen is professor aan de Faculteit Bedrijfswetenschappen en Economie van UAntwerpen. Samen met professor Sascha Albers is hij houder van de leerstoel Crisis Governance. “Ik deed al langer onderzoek naar de omgang met crisissen en stond daarvoor in nauw contact met partners uit het werkveld”, vertelt hij. “We wilden onze krachten bundelen en richtten daarom de leerstoel op, inclusief een gloednieuwe onderzoeksgroep en vakken.” Een academische kijk biedt zeker een meerwaarde voor een praktijkgericht onderwerp als crisisbeheer: “Er bestaan al veel oplossingen in de praktijk, maar zijn dat wel de beste methodes? Zijn er betere alternatieven? Dat brengen we wetenschappelijk in kaart, samen met de leerstoelpartners.” Die partners zijn Brandweer Zone Antwerpen, Port of Antwerp-Bruges, en PM – Risk Crisis Change.

Toenemende complexiteit

Door de huidige sociale en geopolitieke realiteit worden crisissen complexer en langduriger. Als havenkapitein van Port of Antwerp-Bruges is Niels Vanlaer verantwoordelijk voor de veiligheid en beveiliging van de haven. Hij illustreert hoe de maatschappelijke context de laatste jaren is gewijzigd: “Neem nu incidenten in de haven die geurhinder veroorzaken. De omgeving reageerde daar vroeger nogal schouderophalend op en noemde dat ‘de lichaamsgeur van de haven’. Maar tegenwoordig reageren mensen strenger en mengen ze zich vaker in het debat, bijvoorbeeld via sociale media. Rekening houden met al die stemmen is niet evident.”

Commandant van Brandweer Zone Antwerpen Bert Brugghemans vult aan: “Ook de huidige geopolitieke context maakt crisissen complexer. Denk maar aan een cyberaanval. Terwijl men vroeger meteen richting criminele hackers keek, moet nu ook de piste van een staatsaanval ernstig worden genomen. Dat is een heel ander gegeven.”

Geen crisisplanning maar crisis governance

Door die toenemende complexiteit schiet de klassieke crisisplanning te kort. Zo gelooft geen van de leerstoelpartners in kant-en-klare draaiboeken voor noodsituaties. “In het heetst van de strijd hield ik nog nooit een plan vast”, zegt Brugghemans. “Het heeft natuurlijk wél zin om vooraf na te denken over mogelijke crisissen. Maar pak dat fundamenteler aan dan het opstellen van regeltjes.” 
Stijn Pieters maakt dit concreter. Als managing partner van adviesbureau PM – Risk Crisis Change ondersteunt hij bedrijven voor, tijdens en na een crisis. “Wij buigen ons samen met de cliënt over deontologische vraagstukken op maat. Hoe wil het bedrijf handelen bij een crisis? Wat moet de prioriteit zijn in een noodsituatie? Daarin helpen we beslissingsmakers op één lijn te raken.”

Een andere tekortkoming van crisisplanning is de typische focus op de vorige soort crisis. “Na de aanslagen in Brussel bereidde België zich voor op nog meer terroristische aanvallen,” licht Brugghemans toe, “Terwijl we voor de covidpandemie dan weer helemaal niet klaar waren.”
Ook de samenloop van crisissen wordt zelden voorzien, zegt Marynissen. “Zo raakte tijdens de pandemie het Suezkanaal langdurig geblokkeerd, en kwam er bovenop de medische ramp een gigantische vertraging in de toeleveringsketen.”
Volgens de vier experts ligt de toekomst van effectief crisisbeheer dan ook niet in ad-hoc planning, maar in een breder concept van crisis governance. Dit houdt in: vooruitdenken op basis van een doordachte voorbereiding, een flexibele ingesteldheid en een sterke samenwerking.

Voorbereiding is goud

Mission readiness – de term lijkt eerder van toepassing op het leger dan op het reilen en zeilen van organisaties. Vertaald naar een bedrijfscontext gaat het echter om vragen als: is een organisatie in staat om snel samen te komen? Om onmiddellijk te reageren? Zo’n staat van paraatheid loodst ons effectiever door een crisis.  
Brugghemans geeft enkele tips: “Brainstormsessies over worstcasescenario’s zijn zinvol. Zo bedenken we bij de brandweer hoe te reageren op een langdurige elektriciteitsuitval. Ook ‘spieken’ loont. Hoe pakken collega’s die in moeilijkere omstandigheden werken het aan, zoals in ons geval de Oekraïense hulpdiensten? Wat is de mentaliteit in regio’s als Finland, waar inwoners door militaire spanning veel meer voorbereid zijn op overlevingssituaties?”

“Natuurlijk maken bedrijven in hun crisisvoorbereiding ook afwegingen”, bemerkt Pieters. “Ze houden weinig rekening met bepaalde scenario’s omdat de kans heel klein is dat ze gebeuren. Ook zijn er financiële overwegingen. Er bestaan bijvoorbeeld plannen die elke trein op tijd kunnen laten rijden, maar die zouden zo veel mankracht en infrastructuur kosten dat ze niet worden uitgevoerd.” Elk bedrijf zou volgens hem wél kunnen investeren in stressreductie: “Het is moeilijker om beslissingen te nemen onder druk. De algemene stress op de werkvloer verminderen loont daarom automatisch ook in crisistijd.”

Tot slot pleiten de experts ook voor een voorbereiding op de periode na een acute crisis. Vanlaer legt uit: “Tijdens het crisismoment zelf, dat vaak van korte duur is, liggen de oplossingen meestal voor de hand. Pas daarna wordt het complex.” Brugghemans noemt bedrijfsbranden als voorbeeld: “De brand blussen wij, het bedrijf hoeft ons maar te bellen. De langdurige crisis begint daarna, wanneer honderden werknemers zonder kantoorruimte zitten. Daarop zijn organisaties nog onvoldoende voorbereid.”

Een zelfstandige en flexibele mindset 

De juiste mentaliteit kan in elke crisisfase het verschil maken. “Klassiek worden mensen volgens een strak kader opgeleid om met noodsituaties om te gaan,” zegt Brugghemans, "Terwijl het net belangrijk is om flexibel en zelfstandig te kunnen handelen.” Vanlaer pikt in met een verhaal uit de covidtijd. “Onze haven paste zich sneller aan dan onze concurrenten, omdat we minder in een procedureel keurslijf zaten. Natuurlijk is sterk leiderschap wel nodig om die flexibiliteit te garanderen en grounded te blijven.”
Pieters is het hiermee eens. Uit de teamdynamiek van cliënten kan hij afleiden hoe zij in een noodsituatie zullen functioneren: “Rigide leiderschap, waarbij iedereen naar de chef kijkt voor instructies, werkt niet tijdens een crisis. Daartegenover staan participatieve teams. Leiders die hun mensen aanmoedigen om zelf initiatief te nemen, dát werpt zijn vruchten af in noodscenario’s.”

Ook samenwerken over verschillende niveaus binnen een bedrijf, ongeacht rang of functie, is essentieel tijdens rampen. Het kader voor crisisbeheer wordt dan wel door beslissingsmakers vastgelegd, de mensen ter plaatse zijn even cruciaal. “Iedereen kent wel verhalen over bedrijfseigenaars die niet in hetzelfde vliegtuig mogen stappen”, vertelt Vanlaer. “Zoiets hoor je nooit over werknemers. Zij lijken daarom misschien vervangbaarder, maar dat klopt niet!”
“Effectieve crisisomgang vereist dat je mensen achter je beslissingen staan”, gaat Pieters verder. “Dat begint bij goede communicatie: ga de dialoog aan met je werknemers. Alleen zo krijg je iedereen mee.”
En dat laatste is cruciaal. Elke crisis wordt immers uiteindelijk operationeel opgelost, aldus Brugghemans: “Het zijn de mensen op het terrein die de handen uit de mouwen steken. Werknemers én omstaanders. Zo zijn bij de overstromingen in Wallonië de meeste mensen door hun buren gered. Voor zulke burgerhulpverlening bestaat geen kader.” Daarbij kan de academische wereld helpen. Marynissen somt enkele nog onbeantwoorde onderzoeksvragen op: “Hoe organiseert een land het best burgerhulpverlening? Door véél vrijwilligers op te leiden, of beter een kleine groep die niet-getrainde hulpverleners aanstuurt? En wie is dan het aanspreekpunt? Wie draagt de verantwoordelijkheid?”